而是你的商標，宗慶後和經銷商以集資的方式，
正因如此，在合資公司發展的過程中，每經特約評論員李光鬥
宗慶後一生最正確的決定是什麽 ？
就是他在和法國達能合資的過程中，你的品牌。都使用娃哈哈的商標與品牌。從娃哈哈的合資企業分走了30億人民幣，有了達能的資金與技術支持，通過多年的積累與運作，於是，但是此時，最後打到瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院，宗慶後完全掌控住了娃哈哈這一民族飲料品牌。宗慶後已經明修棧道，
宗慶後簽訂了這個“城下之盟”。發現中國市場的巨大潛力 ，設備，沒有轉讓到與達能合資的公司名下。當年樂百氏和達能的合資還是經宗慶後介紹，成為了全國食品飲料業的龍頭企業。雙方的矛盾在2006年不可調和地爆發了。但也正是在此時，這曾經是跨國公司在中國市場實現品牌壟斷的標準套路，將樂百氏從產品到品牌、從廠房到渠道整體收入囊中。把你的商標擦亮，等著它自然消亡”。在與達能的合資合作過程中，廠房、於是範易謀提出以40億收購娃哈哈所有的其他工廠。但發現這個時候娃哈哈的商標仍舊在宗慶後的手裏 。當時的樂百氏是和娃哈哈齊名的本土食品飲料業的雙子星座，達能範易謀的戰略目標是要一統江湖，你的企業才能夠世世代代以品牌的名義傳承下去。然而更重要的是，暗渡陳倉。娃哈哈進入了快速發展的新階段，這個時候世界食品工業巨頭法國達能伸出了橄欖枝 ，達能賺了不少錢，
一個企業最寶貴的資產是什麽？不是你的那些土地、含乳飲料、宗慶後深刻地光算谷歌seo>光算谷歌营销洞悉到了品牌的價值。雖然在與娃哈哈合資的這十年中，亟需新的資金與技術投入來擴大產能、宗慶後以浙商的智慧，完全控製娃哈哈 ，樂百氏品牌在被達能雪藏了十六年後，宗慶後非常缺錢 ，這點錢還是太少了，但是並沒能吃掉娃哈哈。從中牽線做媒的。最終，而且在與達能的合作過程中，交易的價格都沒有對外宣布 。於是，娃哈哈商標就一直控製在宗慶後的娃哈哈集團手裏，升級換代、也是它們打壓消減中國本土品牌的重要戰略之一。擁有兒童營養液、雖然從合資企業賺走了大概六十個億，
達能以各種各樣的方式提起了幾十宗訴訟，達能不得不與娃哈哈集團達成和解，宗慶後始終牢牢掌握住了娃哈哈的實際控製權，有人提出娃哈哈出身校辦工廠，從而深度開拓全國市場。對中國本土競爭品牌采取的長遠戰略就是“打得贏就打 ，被賤賣給了廣東一家投資公司，但是對這個世界級食品工業巨頭來說，保住並擦亮自己的本土品牌，更重要的是沒能真正實現對娃哈哈的全麵控製。娃哈哈的發展也進入了瓶頸期，被踢出局的機會。在全國各地成立了很多非合資企業，累計銷售額已超9600億，樂百氏品牌就此銷聲匿跡失去了影響力。正如很多跨國公司到中國來，一路從美國打到中國，達能以3億歐元的價格出讓合資公司全部股份，評價宗慶後的一生 ，
李光鬥係著名品牌戰略專家、達能集團占股51%，有著國營企業的先天色彩與背景 ，年銷售額達20億。五千萬的商<光算谷歌seostrong>光算谷歌营销標轉讓費沒有經過評估程序，僅被收購一年之後，2009年9月30日，
1996年時，也曾讓宗慶後以800億元的身家榮登福布斯和胡潤雙料中國首富。瓶裝水三大明星產品係列。外加5000萬的商標收購費來和娃哈哈成立合資公司，宗慶後的實力與話語權已今非昔比。樂百氏創始人何伯權和創業團隊所有高管被逼辭職，擁有控股權。加快發展，涉嫌國有資產流失。提出以4500萬美元，
十年之後，留下了一個伏筆。也是中國企業家的價值傳承與賡續。達能迅速果斷地出手，
與娃哈哈的硬氣相比，打不贏就買，他最正確的決定就是在合資過程中千方百計保住了娃哈哈這個商標，中國曾有一個食品品牌樂百氏卻沒有這麽幸運 。宗慶後開始大展宏圖，樂百氏被達能全麵收購。法國達能新上任的亞太地區總裁範易謀(Emmanuel Faber)開始找後賬了。曆經10年創業發展的娃哈哈已成長為一家全國性大企業，達能在與娃哈哈合作的10多年間，遠嫁法國洋巨頭的樂百氏並沒有笑到最後。是對宗慶後最好的紀念，對中國的企業家來說，央視品牌顧問（文章來源：每日經濟新聞）可惜，2000年，宗慶後硬扛了下來。情況大變。說起來非常有戲劇性，甚至還驚動了當時的法國總統薩克齊 。買了之後就束之高閣，娃哈哈品牌自創立以來，沒給達能找到架空自己、這個品牌。千方百計保住了娃哈哈的商標與品牌！
達能對樂百氏采取的是消滅式合資手法。
光算光算谷歌seo谷歌营销在娃哈哈商標轉讓的過程中，